Pourquoi nos organisations doivent-elles devenir robustes ?

Le monde change à une vitesse vertigineuse. Crises économiques, transitions écologiques, bouleversements technologiques, pandémies… Nos organisations – qu’elles soient entreprises, associations, écolieux ou collectifs – font face à un contexte de plus en plus incertain et complexe. Dans ce nouveau monde, les modèles traditionnels de gouvernance (hiérarchiques, centralisés, rigides) montrent leurs limites. Ils cassent sous la pression ou s’adaptent trop lentement.

Et si la solution venait du vivant ? Les systèmes biologiques – des forêts aux essaims d’abeilles – ont survécu et évolué pendant des millions d’années grâce à des mécanismes de robustesse. Ces principes, étudiés par le biologiste Olivier Hamant et détaillés sur LaRobustesse.org, offrent des pistes concrètes pour repenser nos organisations.

Dans cet article, nous explorerons :

✅ Pourquoi la robustesse est devenue un enjeu clé pour les organisations d’aujourd’hui.

✅ Les principes du vivant qui inspirent la robustesse

✅ Comment la Gouvernance Intégrative (GI) permet de les appliquer concrètement.

✅ Une grille d’auto-diagnostic pour évaluer la robustesse de votre gouvernance.

✅ Les prochaines étapes pour renforcer votre organisation.

La robustesse : définition, principes et opposition à la performance

Qu’est-ce que la robustesse ?

La robustesse est la capacité d’un système à maintenir ses fonctions essentielles malgré des perturbations, sans dépendre d’une rigidité ou d’une flexibilité excessive. Contrairement à la résilience (qui suppose une dégradation plus ou moins importante après un choc puis un retour à l’état initial), la robustesse permet de fonctionner malgré les perturbations, en s’appuyant sur des mécanismes inspirés du vivant.
Dans ce monde instable et en pénurie chronique de ressources, le principe de robustesse apparaît donc comme une voie essentielle à suivre pour permettre à nos organisations humaines de perdurer.

Pour mieux comprendre le lien entre robustesse et enjeux de transformation des modèles d’entreprises, je vous recommande le visionnage de cette vidéo d’un échange dans lequel Christopher Guérin, ancien dirigeant du groupe Nexans, et Olivier Hamant explorent l’exemple concret du chemin que Nexans a entamé vers la robustesse.

Nous allons dans cet article nous concentrer sur cinq principes fondamentaux sur lesquels la robustesse repose (mais qui sont non-exhaustifs), que j’ai tirés de mon analyse des travaux d’Olivier Hamant et de la communauté de LaRobustesse.org. Ces principes, que nous développerons dans la suite de cet article, sont observables dans les systèmes biologiques et sont également pertinents dans les organisations humaines, notamment en ce qui concerne leur gouvernance.

Robustesse vs Performance : Un équilibre délicat

La robustesse ne doit pas être confondue avec la performance (optimisation à court terme). En effet :

• La performance cherche à maximiser l’efficacité (atteindre son objectif) ainsi que l’efficience (avec le moins de moyens possibles). La performance est viable dans un environnement stable et abondant en ressources.
• La robustesse vise à maintenir les fonctions essentielles malgré les perturbations, même si cela implique des coûts ou des redondances. La robustesse est donc adaptée dans un environnement instable et dont les ressources sont fluctuantes voir en pénurie.

Exemples :

• Une entreprise performante peut maximiser ses profits en supprimant les doublons (ex. : une seule personne pour un rôle critique). Cela pourra avoir un effet court terme positif sur les objectifs d’efficacité et d’efficience, mais cela crée une fragilité importante en cas de défaillance d’un élément unique dans le système (ex : burnout d’une personne clé)
• Une entreprise robuste formera plusieurs personnes à ce rôle pour éviter un point de défaillance unique, même si cela nécessite d’y consacrer du temps.

💡 La robustesse est un investissement à long terme pour la survie de l’organisation, là où la performance est possible à court terme mais fragilise le système dans la durée.

La performance est utile, voir indispensable dans certaines situations. Elle devrait cependant être réservée à de courtes périodes, afin d’éviter la fragilisation voir la surchauffe du système. Le reste du temps, un système robuste fonctionnera de manière sous-optimale, afin de garder des marges de manœuvre suffisantes pour pouvoir fonctionner dans la durée.

Pour nous aider à trancher entre ces 2 polarités que sont la performance et la robustesse, on peut se poser cette question : « l’enjeu prioritaire est-il de produire un bon résultat maintenant, ou bien de continuer à produire des résultats dans la durée ? »
A cette question, un pompier en pleine intervention et un maraîcher devant nourrir un village n’auront probablement pas la même réponse.

La gouvernance, un enjeu majeur de robustesse

La gouvernance d’une organisation détermine qui décide de quoi, comment et avec quels processus. C’est là qu’est formalisé le cœur du fonctionnement de l’organisation. Une gouvernance adaptée facilite la vie des acteurs de l’organisation : les informations circulent dans les bons canaux, les décisions sont prises de manière éclairée par les bonnes personnes et au bon moment, les règles du jeu sont claires et adaptées à ce qu’il y a à faire. A l’inverse, beaucoup de tensions ou de conflits peuvent naître du fait de règles de gouvernance inadaptées, trop rigides ou obsolètes.

Une gouvernance fragile (centralisée, rigide, ou trop fluide) expose l’organisation à des risques majeurs :

• Paralysie décisionnelle (ex. : réunions interminables, blocages).
• Concentration des risques (ex. : dépendance à une seule personne).
• Incapacité à s’adapter (ex. : règles trop rigides ou absence de cadre).

A l’inverse une gouvernance robuste permet de maximiser la pérennité de l’organisation en prévoyant des mécanismes qui assurent la continuité des opérations et régulent les moments de performance.
Ce sera donc une gouvernance :

• Assurant que les décisions puissent être prises (ex. : règles anti blocage de décisions)
• Répartissant les rôles et les fonctions pour que l’absence d’une personne ou le dysfonctionnement d’un organe ne paralyse pas l’ensemble du collectif (ex. : binôme pour un même rôle, décentralisation de certaines fonctions)
• Adaptée aux enjeux actuels de l’organisation, et suffisamment adaptable (ex. : gestion régulière des tensions et mise à jour périodique de la gouvernance)

5 principes de robustesse appliqués à la gouvernance des organisations

Nous allons maintenant explorer les 5 principes que j’ai retenus, ainsi que des propositions d’application dans des choix de gouvernance et/ou des pratiques de management applicables à tous types d’organisations.

1. La redondance : Multiplier les voies pour assurer la continuité

La redondance consiste à dupliquer des fonctions ou des composants pour compenser les défaillances. Dans la nature, elle permet aux organismes de survivre malgré des pertes ou des dysfonctionnements.

Mécanismes clés  :

• Redondance fonctionnelle : Plusieurs processus accomplissent la même tâche (ex. : la pollinisation des plantes assurée par plusieurs espèces d’insectes).
• Redondance structurelle : Des composants similaires sont présents en nombre (ex. : feuilles sur un arbre).
• Redondance temporelle : Un processus peut être répété ou compensé dans le temps (ex. : cycles de reproduction décalés).

Idées d’applications pour les organisations :

1. Processus de décision « de déblocage » : Utiliser des processus variés (comme le consentement, le vote à choix multiples) tout en ayant à disposition un processus qui pourra permettre de trancher en ultime recours dans le cas où les autres n’ont pas pu aboutir.
2. Doublons de rôles critiques : Former plusieurs personnes à des tâches clés (ex. : facilitation de réunions).
3. Systèmes de feedback redondants : Boîtes à idées, rétrospectives, canaux de communication variés.

Exemple concret : Dans une SCOP, si la personne en charge des finances est absente, un·e autre membre formé·e peut prendre le relais grâce à une redondance des compétences.

2. La diversité : Varier les stratégies pour répondre à l’imprévisible

La diversité permet à un système de s’adapter à des environnements changeants en mobilisant des ressources ou des stratégies variées. Dans la nature, elle se manifeste par la biodiversité ou la variété des réponses comportementales.

Mécanismes clés :

• Diversité génétique : Permet à une espèce de survivre à des changements (ex. : résistance aux maladies).
• Diversité fonctionnelle : Différentes méthodes pour atteindre un même objectif (ex. : stratégies de reproduction chez les animaux).
• Diversité des réponses : Réactions variées face à un stress (ex. : fuite ou combat).

Idées d’applications pour les organisations :

1. Multiplicité des processus décisionnels : Adapter le mode de décision à l’enjeu et au contexte (ex. : consultations pour les sujets à faibles enjeux, consentement pour les choix stratégiques).
2. Profils variés dans les équipes : Mix de compétences, d’expériences et de sensibilités (ex. : équipes pluridisciplinaires).
3. Diversité des fonctionnements : Permettre à chaque sous-entité d’adopter une part de règles de fonctionnement spécifiques (ex : canaux de communication, fréquence des réunions, liens hiérarchiques ou horizontalité) .

Exemple concret : Un écolieu peut combiner :

• Consentement pour les décisions stratégiques (ex. : achat d’un terrain).
• Délégation pour les tâches opérationnelles (ex. : gestion des jardins).
• Votes pour les choix rapides (ex. : couleur des murs communs).

3. La modularité : Créer des sous-systèmes autonomes pour limiter les cascades de défaillances

La modularité consiste à diviser un système en sous-unités semi-autonomes, capables de fonctionner indépendamment. Cela limite la propagation des dysfonctionnements (comme les compartiments étanches d’un navire).

Mécanismes clés :

• Compartimentation : Isolation des sous-systèmes (ex. : cellules d’un organisme).
• Interdépendances limitées : Les modules communiquent sans dépendre entièrement les uns des autres.
• Autonomie locale : Chaque module peut s’adapter sans attendre une décision centrale.

Idées d’applications pour les organisations :

1. Cercles ou équipes autonomes : Chaque groupe gère son périmètre (ex. : cercles issus de la sociocratie).
2. Rôles et responsabilités clairs : Éviter les chevauchements flous (ex. : fiches de rôle).
3. Coordination sans centralisation : Instances de liaison entre modules (ex. : assemblées générales dans les coopératives).

Exemple concret : Dans une association, les pôles autonomes prennent des décisions locales, tout en se coordonnant via des réunions plénières mensuelles.

4. L’auto-organisation : L’intelligence collective sans contrôle central

L’auto-organisation est la capacité d’un système à se structurer et fonctionner de manière cohérente sans contrôle centralisé. Dans la nature, on l’observe chez les essaims d’abeilles ou les fourmis, où chaque individu agit selon des règles locales simples, créant un ordre global émergent.

Mécanismes clés :

• Règles simples et locales : Des protocoles clairs et faciles à appliquer.
• Autonomie des sous-systèmes : Chaque équipe ou individu a un périmètre d’action défini.
• Confiance et transparence : Les informations sont accessibles à tous·tes.
• Apprentissage par l’expérience : Les erreurs sont analysées collectivement pour ajuster les règles.

Idées d’applications pour les organisations :

1. Délégation de l’autorité :
   • Rôles autonomes : Chaque équipe gère son domaine sans validation systématique (ex. : équipes projet  agiles).
   • Mandats clairs : Responsabilités définies par des fiches de rôle (périmètre, durée, moyens).
2. Processus décisionnels décentralisés :
   • Subsidiarité : Les équipes/personnes prennent des décisions dans leur périmètre (ex. : budget alloué à un pôle).
   • Élections sans candidat : Pour attribuer les rôles clés, afin d’éviter les jeux de pouvoir (ou autre processus adapté).
3. Protocoles d’interaction simples :
   • Règles de coordination : Ex. : « Si un conflit apparaît, on utilise le processus de médiation défini. »
   • Outils de transparence : Tableaux de bord partagés (Notion, Trello).

Exemple concret : Pour l’organisation d’un festival, les bénévoles s’auto-organisent pour réaliser l’ensemble des tâches avec un fort niveau d’autonomie et de liberté, pour créer un événement cohérent avec leur vision partagée.

5. Les boucles de rétroaction : s’adapter en temps réel

Les boucles de rétroaction (feedback loops) permettent à un système de recevoir des informations sur son état et d’ajuster son comportement en conséquence. Dans le vivant, elles sont partout : thermorégulation (le corps ajuste sa température), régulation des populations (prédateurs/proies), apprentissage (le cerveau ajuste ses connexions en fonction des erreurs).

Mécanismes clés :

• Capteurs : Des indicateurs mesurent l’état du système.
• Comparaison à une référence : Les données sont comparées à un objectif ou une norme.
• Action corrective : Si un écart est détecté, une action est déclenchée pour revenir à l’équilibre.
• Boucles positives et négatives :
  • Boucles négatives : Ramènent le système à l’équilibre (ex. : réduire les réunions si elles sont trop longues).
  • Boucles positives : Amplifient un effet bénéfique (ex. : célébrer les succès pour motiver l’équipe).

Idées d’applications aux organisations :

1. Indicateurs de Suivi :  Mesurer des métriques comme le niveau de satisfaction des membres (enquêtes régulières).
   NB : Attention à ne pas faire des indicateurs des objectifs en soi (sinon on retourne dans le monde de la recherche de performance !)
2. Rétrospectives régulières : Prendre un temps « méta » de prise de recul, une fois par mois ou par trimestre, en se posant des questions comme
   • « Qu’est-ce qui a bien fonctionné ? »
   • « Qu’est-ce qui a bloqué ? »
   • « Quelles actions correctives mettre en place ? »
3. Registres de décisions : Documenter systématiquement les décisions (qui, quoi, quand, comment).
4. Mécanismes de signalement : Boîtes à idées anonymes (physiques ou numériques), alertes en temps réel (Ex. : Un canal Slack dédié aux « tensions urgentes ».)
5. Révision des processus : Prévoir des ateliers d’amélioration, 1 à 2 fois par an pour ajuster les règles.
6. Expérimentations : Tester de nouveaux processus pendant X mois avant de les adopter.

Exemple concret : Lors d’un accompagnement à une évolution de mode de gouvernance, l’organisation se laisse une période de 6 mois d’essais/ajustements avant de valider ses nouvelles règles.

La Gouvernance Intégrative : Une voie pour des organisations robustes

La Gouvernance Intégrative (GI), est une approche qui vise à concevoir des gouvernances sur mesure, en intégrant la diversité des modes de décision, des rôles et des postures. Contrairement aux modèles rigides (hiérarchiques) ou trop fluides (consensus mou), la GI permet de créer des systèmes à la fois stables et adaptables, en s’appuyant sur :

• Des règles claires et adaptées pour prendre les décisions (quels processus sont utilisés, et comment les choisir)
• Le développement de l’intelligence collective (plutôt que la concentration du pouvoir).
• Un fonctionnement économe en énergie (pour pouvoir l’énergie au service de la raison d’être du collectif)
• L’équilibre entre formel et informel (pour éviter la bureaucratie ou le chaos).
• La conscience des polarités (ex. : autonomie vs coordination, efficacité vs soin de la relation).

Il n’existe pas à mon sens de recette universelle pour renforcer la robustesse des entreprises, associations, collectifs citoyens, écolieux, qui présentent tous une forme d’unicité … c’est pour cela que je trouve l’approche de la Gouvernance Intégrative vraiment pertinente, car elle vise à co-construire avec les membres de l’organisation une réponse sur mesure, adaptée aux enjeux, au contexte et à la culture du groupe.
D’ailleurs Olivier Hamant le dit lui même :

 » Dans les mondes pluriels de la robustesse, il n’y a pas un modèle, évidemment, ce sont des modèles situés qui vont dépendre des secteurs, des contextes, qui vont évoluer dans le temps. »

Évaluer la robustesse de votre organisation : Une grille d’auto-diagnostic

Pour vous aider à évaluer le niveau de robustesse de la gouvernance de votre organisation, voici une grille d’auto-évaluation inspirée des critères de la GI et des travaux d’Olivier Hamant.
Pour chacune des 4 thématiques ci-dessous, notez votre organisation de 1 (fragile) à 5 (très robuste). Aidez-vous des sous-questions dans votre évaluation.

1. Redondance : Y a-t-il plusieurs voies pour décider et ajuster le cap ?

• Diversité des processus : Utilisez-vous plusieurs modes de décision (consentement, votes, délégation) selon les sujets ?
• Feedback continu : Existe-t-il des canaux pour remonter les tensions ou les blocages (boîtes à idées, rétrospectives) ?
• Résilience face aux absences : Si une personne clé disparaît, l’organisation peut-elle continuer à fonctionner ?

2. Modularité : L’organisation est-elle divisée en sous-systèmes autonomes ?

• Cercles/pôles : Les équipes ou groupes de travail ont-ils une autonomie décisionnelle sur leur périmètre ?
• Clarté des rôles : Les responsabilités sont-elles définies sans chevauchement flou ?
• Limitation des dépendances : Un blocage local paralyse-t-il tout le système ?

3. Plasticité : L’organisation sait-elle s’adapter ?

• Rituels d’ajustement : Avez-vous des rétrospectives ou des temps dédiés pour réviser les règles ?
• Flexibilité des rôles : Les missions peuvent-elles être redéfinies facilement ?
• Apprentissage des échecs : Les erreurs sont-elles analysées pour améliorer le système ?

4. Décentralisation : Le pouvoir est-il distribué ?

• Transparence : Les informations clés (décisions, budgets) sont-elles accessibles à tous·tes ?
• Rôles tournants : Les responsabilités sont-elles fixées à vie ou partagées ?
• Mécanismes anti-concentration : Existe-t-il des garde-fous contre les prises de pouvoir individuelles ?

Score total (20 max) :

• 15-20 : Votre organisation a une gouvernance très robuste ! Pensez à partager vos bonnes pratiques.
• 10-14 : Des axes d’amélioration importants existent. La GI peut vous aider à les identifier.
• 5-9 : Votre gouvernance est fragile. Un accompagnement serait utile pour éviter les crises.
• 1-4 : Oups, il y a urgence à repenser votre gouvernance pour éviter l’effondrement.

Comment aller plus loin ? L’accompagnement par un·e professionnel·le de la Gouvernance Intégrative

Passer d’une gouvernance fragile à une gouvernance robuste ne s’improvise pas. Un·e accompagnateur·rice en Gouvernance Intégrative peut vous aider à :

1. Diagnostiquer les faiblesses de votre système actuel (via des entretiens et un questionnaire).
2. Co-construire une gouvernance sur mesure, adaptée à votre culture et vos enjeux.
3. Former vos équipes aux outils de décision (consentement, votes, consultations, …) ou à d’autres outils de coopération.
4. Faciliter les transitions (ex. : passage d’une hiérarchie classique à une gouvernance partagée).

Les organisations accompagnées obtiennent des résultats concrets, notamment :

✅ La réduction des tensions dans les collectifs
✅ Des décisions plus rapides sans sacrifier l’inclusion
✅ Une meilleure résilience face aux crises (ex. : départ d’un·e membre clé)
✅ Une plus grande joie à coopérer

Conclusion : La robustesse, un équilibre dynamique

La robustesse d’une organisation ne repose pas sur plus de règles ou plus de flexibilité, mais sur l’équilibre entre ces forces. La Gouvernance Intégrative offre un cadre pour :

• Éviter les pièges (consensus mou, hiérarchie rigide, …).
• S’inspirer du vivant (redondance, modularité, plasticité, décentralisation).
• Créer des collectifs résilients, capables de s’adapter sans se briser.

Et vous, où en est votre organisation ?

🟠 Fragile (risque d’effondrement au premier choc) ?
🟢 Robuste (résiste et s’adapte) ?
🟡 En transition (besoin d’outils pour évoluer) ?

👉 Pour aller plus loin :

• Participez à un atelier d’initiation à la GI ou à un webinaire .
• Contactez-moi pour un accompagnement sur mesure ou simplement pour faire le point.

Sources :

• Concept de robustesse : Olivier Hamant, https://tracts.gallimard.fr/collections/olivier-hamant, https://larobustesse.org
• Gouvernance Intégrative :  gouvernanceintegrative.com