Prendre une décision revient à choisir une solution parmi toutes les autres qui auraient pu exister. Cela implique donc un certain renoncement, un lâcher prise sur ce que je croyais être LA solution, celle que j’avais imaginé, celle dans laquelle j’avais déjà commencé à me projeter, dans plus ou moins de détail. Ce moment peut parfois être difficile à vivre, en particulier lors d’une décision collective et alors que la proposition qui est faite n’est pas du tout celle que j’avais imaginé. Ce phénomène peut freiner voir paralyser une prise de décision si les bonnes conditions ne sont pas réunies.
Heureusement, il existe des moyens d’aider à ce que ce lâcher prise nécessaire puisse se faire en douceur, et notamment grâce à une idée que je trouve particulièrement libératrice : faire en sorte que les décisions que nous prenons soient révisables si le besoin s’en fait sentir. Je vous propose dans cet article d’explorer cette façon de voir les décisions que nous prenons et en quoi cela peut apporter de la fluidité et débloquer certaines prises de décision.

Réticences et blocages

Plus un groupe est grand, plus variées seront les idées de réponses à une question donnée. C’est sur cette richesse que repose l’intelligence collective, mais cette diversité d’envies, de préférences et de projections peut également s’avérer délicate à réconcilier, surtout lorsque les enjeux commencent à être importants.
Le choix du processus de prise de décision est crucial pour maximiser les chances d’aboutir à une décision qui suscitera l’engagement. Mais là n’est pas le propos de cet article, et la question du choix du processus de prise de décision méritera un autre article tant la matière est dense.
Et malgré toutes les qualités que peuvent présenter les processus de prise de décision en intelligence collective, comme la décision par consentement par exemple, ils n’empêchent que chacun.e devra cheminer en son for intérieur au fur et à mesure de l’élaboration de la décision, et que des blocages peuvent apparaître.
Il peut en effet être très difficile de concéder à adopter une proposition quand celle-ci apparaît comme quelque-chose qui va nous engager sans limite de temps claire, ni sans savoir s’il sera en notre pouvoir de la remettre en cause si jamais, une fois mise en pratique, la décision nous apparaît inadaptée ou trop difficile à vivre.

Introduire de l’agilité dans les prises de décisions

J’ai remarqué que nous avons naturellement tendance à considérer que les décisions que nous prenons seront comme gravées dans le marbre, ou du moins que nous n’envisageons pas le fait qu’il puisse en être autrement. Il est alors intéressant de faire un pas de côté et de se questionner sur le sens des décisions que nous prenons, aussi bien individuellement que collectivement. Sont-elles là pour nous maintenir dans des routes bien tracées, certes sécurisantes car connues et prévisibles, mais desquelles nous pourrons parfois nous sentir prisonniers ? Ou bien sont-elles au service de la Vie qui s’exprime au travers de nos projets, et donc par nature imparfaites, changeantes et en constante évolution ?
Ces deux polarités sont à mon sens complémentaires, et il est important d’apprendre à jongler avec pour les employer à bon escient. Les décisions à forts enjeux, comme un investissement financier important, ou la définition de la raison d’être d’un groupe, auront naturellement intérêt à être suffisamment stables pour que l’on puisse s’appuyer dessus. A l’inverse, les décisions à moindre enjeux auront tout intérêt à être considérées avec plus de souplesse, davantage comme des mises à l’essai.

Afin de réduire les enjeux et par la même les freins qui peuvent crisper certaines prises de décision, le groupe peut définir, dans le cadre de sa gouvernance, à quel point les décisions seront révisables.
J’ai noté dans mon expérience que rares sont les décisions qui méritent d’être « verrouillées » pour une longue durée.  En effet nous prenons, seuls ou à plusieurs, des dizaines de décisions par jour, mais rares sont celles qui nous engagent vraiment dans la durée ou qui seront très difficilement réversibles. Gagner en agilité et en fluidité sur ces 95% de décisions peut faire une grande différence dans l’efficacité d’un groupe et dans le plaisir pris à décider ensemble.

Ainsi je recommande souvent que les décisions prises ne soient valables que jusqu’à ce que le besoin se fasse sentir de revenir dessus, et ce par n’importe quel membre impacté par la décision et justifiant d’une raison sérieuse (au delà de la simple préférence).
A cela il est possible de rajouter des variantes, comme une période incompressible pendant laquelle la décision sera mise à l’essai.
Il peut également être judicieux pour certaines décisions de prévoir à l’avance une date à laquelle elle sera réexaminée, à la manière d’une période d’essai, bien qu’elle puisse être révisée avant si besoin.

J’ai a plusieurs reprises été témoin de prises de décisions qui se sont débloquées par le simple fait de rappeler cette possibilité de réexaminer la décision plus tard si nécessaire, après avoir l’avoir testée. Ou bien simplement en ajoutant à la proposition une période de mise à l’essai.

Pour conclure, je vous invite à vous poser cette question : croyez vous vraiment que les décisions que nous prenons sont toujours les meilleures, et ne sommes nous pas des êtres changeants vivant dans un monde qui lui aussi change en permanence ? Pour ma part je pense que nous avons tout intérêt à intégrer cette impermanence de façon positive dans nos projets, en la voyant comme un moyen d’apporter de la légèreté dans ce que nous faisons et comme une opportunité de nous remettre en question, et d’évoluer.